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创新“红星”的带头人--北京红星公司党委书记张金钢

摘要 : 一、开门见山,直述来意 初次和客户见面时,在对方没有接待其它拜访者的情况下,我们可用

  几年来,张金钢同志紧紧依靠职工群众,依靠班子的集体力量,不断深化企业体制和机制改革,在残酷竞争的市场环境中,使“红星”酒类产品的销售收入连续三年迈出三大步,成为全市利税大户,张金钢本人连续五年被评为北京市爱国立功标兵,2000年被授予“北京市劳动模范”光荣称号。

创新“红星”的带头人--北京红星公司党委书记张金钢

  以市场为导向,调整产品结构,实施品牌战略

  作为企业领导人,张金钢同志始终坚持以市场为导向,运用现代化企业管理知识,狠抓营销策划和政策的制定。他调整组织机构,将全国销售网络划分为八大市场,强化市场调研,加强信息反馈,率先在国内同行中实行计算机辅助管理。工作中,他认真抓调查研究,正确预见市场的变化。坚持抓两头,一头抓销售收入的增长,一头抓原酒的供应,特别是在原酒质量和价格上下功夫,使原酒合格率达到百分之百。为抢占市场,红星一年内进行了三次价格调整,为企业增利数百万元。他高度重视产品质量,狠抓基础管理,使红星集团公司在全市同行业中第一个通过了ISO9002国际质量体系认证,被树为全市白酒行业质量管理先进单位。

  以人为本,改进激励机制,抓好企业的各项改革

  几年来,红星内部机制改革、产品结构调整、新产品研制开发的力度不断加大。1998年,红星全面下马了污染严重的酒精产品,原酒精分公司职工整建制分流,与兄弟省市同行业的单位组成了有限责任公司,当年就生产出合格产品投放市场,分得利润42万元。这一重大举措的实施,既消除了北京市的一个主要污染源,又保证了国有资产的保值、增值。在酒精分公司600余名员工的分流工作中,做到无情调整,有情操作。调整中无一人下岗,无一人闹事,无一人不服从分配,分流工作稳定有序。

  1999年,他又主抓了人事制度改革。在机构缩编上,他大胆创新,精简了十几个管理机构,对全厂400余名管理和后勤岗位重新定岗定编,实行岗位公开招聘,竞争上岗,精简管理人员20%,达到了减员增效的目的。他高度重视科技人员的作用,并于1998年亲自主持制定了红星公司新产品开发管理制度和项目负责人考核制度,把科研项目落实到人。1999年他又在厂内科技开发部门实行了协议工资制,把贡献与报酬完全挂起钩来,极大地调动了科技人员的积极性。他提倡“能者上,平者下,庸者出”的用人新机制,大胆启用德才兼备的年轻人。负责公司全面技术工作的副经理、开发部长、业务主管等部门领导都是35岁左右的年轻人。经过努力,他们在近两年间开发新产品40余种,大部分实现了当年开发,当年上市,当年创收,使红星品牌家族成员迅速扩大,成为企业新的增利点。在酒类市场严重萎缩,销售收入大幅度降低的情况下,利润连续两年保持在2000万元以上,比1997年成倍增长。

  2000年8月,红星联合四家单位成立了北京红星股份有限公司,张金钢任副董事长、总经理兼党委书记。他坚持改制、改革、产品创新一起抓,除继续生产白酒、葡萄酒、果露酒、营养保健酒和白兰地以外,还将进入体外诊断试剂等生物工程领域,逐步实现传统食品工业和高科技产业的有机结合。

  在改制的同时,他还坚持党组织设置与机构、人员重组同步进行,及时设立并健全党政工团各级组织,坚持两个文明一起抓,充分发挥党组织的政治核心和监督保证作用。

  严于律己,做职工的带头人

  张金钢同志一直坚持把贯彻中央、市委的精神与企业的改革发展实际相结合,做到改革、发展、稳定与国家、企业、个人利益相统一。他刻苦学习,不断提高自身文化和综合素质,不断提高驾驭大型国有企业的经营管理能力和领导艺术。他密切联系群众,倾听群众呼声,严格执行企业党委制定的“三重一大”决策制度,积极支持和加强民主管理,推行厂务公开,接受党组织和群众的监督,时刻保持了一个党员领导干部的本色。