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周洪江:将张裕塑造成“哑铃型”企业

摘要 : 今日的中国,葡萄酒已家喻户晓,但人们真正懂得纯正的、达到国际标准的民族葡萄酒,还得

  今日的中国,“葡萄酒”已家喻户晓,但人们真正懂得纯正的、达到国际标准的民族葡萄酒,还得从百年“张裕”说起。

  中国葡萄酒行业近年来快速发展,加剧了行业内各企业之间的竞争。市场竞争环境、行业竞争格局、消费趋势的变化,要求企业在不同的发展阶段重新审视并修订自身的营销战略。有鉴于此,本报记者采访了烟台张裕葡萄酒股份有限公司总经理周洪江,就张裕在2005年的营销战略化进行了采访。

周洪江:将张裕塑造成“哑铃型”企业

  简介:

  周洪江,1964年出生,汉族,中共党员,1988年硕士研究生毕业后供职于张裕,六年后开始全面负责公司销售工作,2001年起担任张裕总经理,2003年当选为第11届山东省10大杰出青年企业家。现为南开大学在读博士。

  1、业绩比过往三年都要好

  记者:请您先对张裕在2005年的业绩做简单评述?

  周洪江:2005年对于张裕来说是一个丰收年,业绩比过往3年都要好。从最高端的酒庄酒到次高端的解百纳,都能做到全力以赴地进行推广。其中高端酒占葡萄酒销售总量的比例越来越大,从整个市场来看,张裕酒庄酒、解百纳已经成为中国商务酒的重要组成部分,并取得成倍增长。表明中国高端酒市场的潜力正在逐步释放出来,在东南沿海一些发达地区,高端葡萄酒在商务酒中的比例已经超过了白酒。

  从张裕2005年第三季度报告可以看到,回报是明显的,解百纳和酒庄酒的销售额分别比去年同期增长88%和58%。因受春节、中秋节等节日集中消费和天气变化的影响,生产经营具有一定的季节性特征。根据报告显示:2004年度第一季度至第四季度的销售收入占全年主营业务收入比例依次分别为31.67%、17.03%、22.52%和28.78%。2005年度第一季度、第二季度和第三季度主营业务收入分别为60259万元、30819万元和40150万元。

  2、将成为“哑铃型”企业

  记者:去年企业的营销战略有哪些表现?

  周洪江:2005年,张裕进一步加大市场网络建设,销售队伍人数已经超过了1200人。与此同时在生产领域提升自动化水平;在销售领域提高信息化水平。通过萎缩中部,丰实两端,张裕正在逐步成为一个"哑铃型"的企业。

  审视一个企业的发展是否健康,要看企业的三种能力:一是企业的竞争能力,包括品牌及市场份额,企业的盈利能力及企业所在行业的盈利能力,企业的现金流量等因素。二是企业的创新能力,包括技术的创新,市场及管理的创新。2005年是张裕葡萄原酒质量最好的一年,除了原料的保证外,最主要的是发酵工艺的创新。三是企业的劳动生产率,快鱼吃慢鱼的关键是要有高效率的保证。

  “精简产品结构,树立核心品牌”是张裕在近年来面对残酷的终端市场竞争所做出的一个重大战略调整,这一战略在2005年开始显现出良好的效应。在张裕公司内部,便有推行“一个布局,四个调整”的市场营销战略的说法及“三个不放松”的指导思想,即抓住重点城市市场开发不放松,抓住解百纳、酒庄酒等高档酒的销售不放松,抓住高档白兰地面向全国推广不放松。通过营销资源向以张裕卡斯特和解百纳为核心的中高端产品倾斜,并逐渐将低端产品剥离,去年上半年已基本完成了产品线升级。

  与其他企业多采用区域大经销商进行包销不同的是,张裕设置了总公司-分公司-经销商三级营销体系。尽管此举可能会增大营销成本,管控也显得更为冗杂、困难,但优势也是显而易见的。张裕在山东、福建等主要销售区域的销售网络已经达葡萄酒主销区的每个县级市场,保持了品牌的强势惯性,可以说是国内深度分销做得最为成功的企业。

  2005年,张裕规划了广州、北京等十几个重点城市市场,这些城市葡萄酒消费量很大,而且在这些市场,竞争对手的市场份额大都超过张裕,如何迅速缩小与竞争对手的差距,是2005年张裕营销工作的重要课题。张裕公司拿出了几千万元的资金用于这些重点市场,每个市场都确定了单独的销售指标和任务。在这些市场,对超出预算所获得的利润,公司将全部投放到市场上,促进销售滚动发展,取得更高的市场份额。

  3、布局高端市场成为共同选择

  记者:张裕的改制终于尘埃落定,目前有何变化?

  周洪江:原来张裕是国有企业的时候,只懂得埋头苦干。现在回过头来看,张裕已经进入了一个变革的时代(改制后),面临着一个全新的环境和更广阔的空间。无论从研发、管理还是资本运作层面上都已经站到了中国葡萄酒行业中靠前的位置。张裕有一个三年的发展目标:一是使张裕成长为国际知名品牌,成为国际葡萄酒业20强之一;二是在国内酒行业中,包括白酒、葡萄酒、啤酒,张裕的效益要跻身三甲;三是在国内葡萄酒行业中,张裕要始终保持综合领先地位。

  记者:2005年,布局高端市场成为国内葡萄酒业领先品牌的共同选择。而酒庄类酒,无疑是进入高端市场的必经之路。你如何看待这个问题?

  周洪江:目前国内著名的葡萄酒生产企业已经意识到这点,想方设法在竞争中站稳脚跟。张裕早在2001年就与法国卡斯特集团合资建立了张裕·卡斯特酒庄。酒庄糅合了世界葡萄酒庄的精髓,在保证酿出好酒的基础上,实现品酒鉴赏、休闲、娱乐、度假等综合效益。

  4、以各种方式培育酒文化市场

  记者:中国目前还没有形成良好的葡萄酒文化和葡萄酒饮用氛围,张裕是如何培育葡萄酒文化?

  周洪江:张裕公司始终把培养葡萄酒文化放在首位,葡萄酒市场的培育和发展其实就是建立在一种消费文化之上,而市场的形成需要文化的渗透和企业耐心、细致的宣传。一直以来,张裕采用各种形式启蒙消费者,培育酒文化市场,如与旅游挂钩,2005年10月,张裕·卡斯特酒庄打造了一个全新的葡萄酒经典文化旅游路线,100多名游客参与了开创国内先河的张裕·卡斯特酒庄体验之旅。该活动以游客亲身体验无穷乐趣、评选首位张裕·卡斯特酒庄公主以及承继欧洲葡萄酒庄传统文化为主要特点,以酒庄体验生活为主题,让“体验”贯穿葡萄酒历史、文化、技术等方方面面。酒庄的建设无疑是张裕葡萄酒巨头为今后发力高端市场铺设了道路。张裕以此为基础,力图把市场做大、做强、做精,并通过对葡萄酒文化的经营,把国酒推向世界参与高端竞争,将张裕做成世界级葡萄酒品牌。

  5、积极推进国际化和资本运作

  记者:在未来发展中,企业从哪些方面努力,实现与国际化接轨?

  周洪江:任何一个有眼光的企业都不会拒绝国际化,而且应该在这个趋势中谋求更大发展。中国酒业这两年的国际化进程已初露端倪,张裕与卡斯特一起建设酒庄,开展了技术与品牌的合作。在资本运作层面上,张裕迈出了艰辛的一步,并且也做到了国际化董事会结构,外部董事(5名)超过内部董事(4名)。再者,产品的国际化、市场的国际化,都是围绕着张裕的国际化概念推进的。

  由于葡萄原料种植的地域限制等多方面因素,张裕在亚洲是葡萄酒产销量第一梯队的企业之一。不就就会去研究和进攻国外市场,在未来的亚洲市场一定会有张裕的一席之地。